A confiança é essencial para que a cultura organizacional se torne um ativo intangível de corporações que têm como estratégia a inovação, qualidade, sustentabilidade, excelência operacional e segurança.

Isso e muito mais é discutido no artigo Cultura organizacional como ativo intangível, realizado com o professor da Ebape/FGV e consultor em Cultura, Liderança e Gestão de Ativos Intangíveis, Marco Tulio Zanini.

O que é a cultura organizacional?

Gerir a cultura organizacional vai muito além de trabalhar missão, valores e visão da organização: trata-se de um conjunto de mecanismos de coordenação informal e flexível, que contribuem bastante para a implementação estratégica. Apesar de toda organização ter uma cultura, não são todas que sabem gerenciá-la adequadamente.

Dentro de toda cultura, podem existir ativos e passivos organizacionais. Ativos intangíveis são essenciais para geração de valor diferenciado e implementação da estratégia e ajudam a alavancar o desempenho da organização, como na manutenção de um alto padrão de qualidade, promoção de um contexto capacitante para a inovação ou harmonização de interesses em processo de fusões e aquisições, ou na gestão de múltiplos stakeholders.

Já os passivos intangíveis representam padrões de comportamento que impedem a entrega de valor, por exemplo, rotinas que consomem o tempo e a energia das pessoas que deveriam ser investidos para a implementação da estratégia. Eles podem estar em processos mal concebidos ou na falta deles, em um modelo de liderança autoritária, falta de regras ou medo de errar, por exemplo.

É necessário que gestores conheçam a cultura da sua organização e enfrentem o desafio de geri-la para desenvolver e formar verdadeiros ativos tangíveis, por exemplo, em processos de crescimento, internacionalização e consolidação no mercado por meio de parcerias, fusões ou aquisições.

A importância da confiança na organização

Construir confiança entre as pessoas é fundamental para a redução dos riscos percebidos nas interações entre superiores e subordinados, entre pares, e nas relações com pessoas fora da organização. A confiança é um componente importante na da cultura organizacional.

Em casos especiais, como nas equipes de policiais de operações especiais que trabalham em ambientes extremamente hostis com risco de vida tanto pessoal quanto de outras pessoas, a confiança torna-se um elemento ainda mais crítico. Em um contexto como esse, a confiança é um elemento fundamental, explica o Professor Sênior da Ebape/FGV Marco Tulio Zanini:

”Se não há confiança, a pessoa não aceita uma missão arriscada, nem trabalha no seu melhor, no seu limite. Quando você precisa da equipe, é essencial confiar nos membros para entregar o seu melhor”.

Na prática: alunos do Curso de Aperfeiçoamento dos Oficiais da PMERJ também estão em turma de MBA

Pensando na importância da confiança para as organizações e em busca constante por modernas técnicas de gestão e aperfeiçoamento de seu pessoal, desde 2018 os alunos do Curso de Aperfeiçoamento dos Oficiais da PMERJ também são alunos integrantes do MBA em Gestão com ênfase na Segurança Pública, preparado pelo FGV In Company, especialmente para eles e coordenado pelo Prof. Marco Tulio Zanini e Prof. Marcio Carvalho Colmerauer. 

O curso complementar oferecido pela FGV tem como objetivo formar os participantes nas disciplinas relacionadas a administração no contexto específico da PMERJ, preparando-os para o exercício de liderança na gestão de equipes, gestão de projetos, e logística, além de estimular o desenvolvimento da competência metodológica e analítica no trato adequado de problemas e nas tomadas de decisões na prestação de serviços públicos.

Confiança profissional é diferente de lealdade pessoal

Zanini também ressalta a importância de saber diferenciar aspectos da confiança profissional do ”amiguismo”. A primeira é baseada na capacidade que as pessoas têm de realizar bem um determinado trabalho, enquanto que o segundo conceito é um tipo de confiança baseada em lealdades pessoais e dívida moral, que não se fundamenta necessariamente em critério de desempenho.

Em algumas corporações, a manutenção da confiança pode ser menos relevante, quando o modelo de gestão está muito baseado no desempenho individual, ou seja, menos dependente da entrega de resultados pela gestão de equipes. Nesse contexto, a competição pode funcionar em detrimento a maior cooperação, onde as pessoas são reconhecidas e recompensadas por seus esforços individuais.

Mas quando o objetivo é inovação, segurança e manutenção de padrões de qualidade, é necessário que as pessoas interajam e entreguem suas melhores contribuições, sem medo errar ou de terem suas ideias usurpadas. Nesses casos, a confiança entre as pessoas é importante para gerar cooperação e o compartilhamento do conhecimento.

Como gerar confiança na cultura organizacional

Nesses casos, o principal papel do líder é ser um promotor do ambiente de confiança, garantindo a harmonia e produtividade da equipe. Se o objetivo estratégico passa por manter essa confiança, líderes precisam zelar pela clareza dos objetivos, do que espera de cada subordinado, solucionando potenciais conflitos.

Calibrar o sistema de incentivos é igualmente importante para promover um bom clima de confiança na organização. A percepção de justiça na distribuição de recompensas promove a cooperação dentro da organização, em vez da intensa competição gerada por disparidades muito grandes de recompensas entre níveis hierárquicos.

A confiança se estabelece em ambientes nos quais as pessoas não têm medo de ser punidas ou de falhar pois o erro é tratado adequadamente. Assim, os colaboradores podem se arriscar e expor as suas ideias em um ambiente que se sentem seguros para contribuírem com a inovação, ao contrário do que acontece em corporações travadas com processos burocráticos muito rígidos em que há perda de celeridade.

Além disso, a baixa confiança ou a quebra dela nas organizações pode trazer conflito entre as pessoas e não permitir que elas entreguem seu trabalho no seu nível de competência máxima.

A cultura brasileira interfere na cultura organizacional com os passivos:

1. Alta distância entre o topo e a base: o Brasil é um país muito desigual e isso interfere na percepção pessoal, as pessoas têm dificuldade de se enxergar como iguais.
2. Altíssima aversão à incerteza: muitas leis e regras tentam reduzir a certeza do futuro.
3. Baixa confiança: apesar de ter uma cultura muito relacional, estudos mostram que no Brasil as pessoas confiam menos do que em outros países.

Esses são aspectos essenciais que desafiam as organizações e tornam o contexto brasileiro bastante árido para inovação e diferenciação. Portanto, quando abordamos o tema cultura organizacional, é necessário não focar apenas em comportamentos como em abordagens segmentadas, mas na remoção de suas causas como em abordagens integrativas.

A gestão da cultura organizacional deve criar e manter esses ativos intangíveis, além identificar os passivos através do diagnóstico da organização a fim de trata-los. É necessário identificar e reduzir os efeitos de tudo o que impede a realização da estratégia e capturar valor. Essa abordagem pode aumentar a produtividade e gerar resultados efetivos e duradouros, envolvendo o desenvolvimento de lideranças e a construção de equipes de alto desempenho. 

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